如何达成KPI和收集证据

先确认KPI合理

在达成之前,首先在制定时就要确认KPI是否SMART,即:

  • S=Specific,具体的
  • M=Measurable,可衡量的
  • A=Attainable,可达成的
  • R=Relevant,多目标之间是相关的
  • T=Time-bound,限时的

如何达成

这里肯定不会示范具体的专业例子,而是讲普遍性的原则。先明确一点,你100分,合作方是60分,最终你也是60分,结果是最重要的。所以要自己尽一切努力甚至补位他人来推动结果符合目标。

  • 自己推进具体事宜,先尽力。
  • 解决不了的困难可以反馈给上级,在指导下再努力或直接由上级出面。比没完成好。
  • 利用好上级,反馈需要什么资源或指引
  • 及时复盘,因客观因素导致目标改变时,找上级商讨对策
  • 任何人提出要求做对KPI没帮助的事情时,要知道适度拒绝,或请上司出面沟通

收集证据的重要性

公司聘用员工都是来为公司赚钱的,我们不是呆在亏本养人的慈善机构。为公司创造价值可以是直接的,也可以是间接的。直接的多是商务部门,签订合同或者向用户收取费用。间接的连清洁阿姨也是,关键是要自己知道自己的价值。

扫地阿姨对公司的价值是什么?阿姨把环境搞好,让大家能更舒适地干活。心情愉快的员工能提高工作效率、减少出错,在单位时间内完成了更多的工作。这些员工的直接价值也就是阿姨的间接价值。

我们做绩效报告时,如果连自己的价值都描述不清,那凭什么让公司给你加工资?做绩效报告,核心就是围绕“我为公司创造了什么价值”来说,一切与此有关联的东西都可以写,而且应该写。

如果你不重视,自己都懒,那低分就无话可说了。能做好工作还不行,要会展示自己的成果。低调做人,高调做事。

证据的记录

随时都要记录,有很多来源:

  • 日报周报。这些报告很多时候是简短的,给自己日后翻看的。长篇的请发邮件。
  • 同事评价
  • 尽量让上级知悉全过程,重要的邮件,群组讨论都带上上级。
  • 工作文档,需要典型、真实可信、有效证明、符合规范要求。例如工作计划和总结报告,会议纪要,设计文档,缺陷跟踪系统的问题数量,分享文档,测试报告,线上故障报告等

关键事件描述

某时间我(主持、参与、协助、检查、撰写、完成)了XX事件,产生了YY效果,比预期更好/坏。

  • 可以量化的效果必须量化描述。不使用主观词语描述。无法量化的描述,可提供工作前后的原始数据。例如架构重构,提供重构前后的架构图、代码文件目录列表等。整理旧文档,直接提供新旧文档的原件或截图。
  • 进攻型效果,优先体现业务指标的价值,例如提升DAU、节省多少资源(时间、人力、金钱)等。其次是技术方面的价值,例如性能提升20%。在立项和结项都应该问产品经理。
  • 防御型效果:避免了可能出现的错误,如果这个错误出现可能会有什么严重后果

关于结果

  • 是否按时/超前/延期完成,什么原因没按时完成
  • 质量如何,出现了什么错误,原因是什么,你做了什么措施来弥补以及如何避免下次再犯同一种错误
  • 你做了什么来避免了可能出现的错误,如果这个错误出现可能会有什么严重后果

关于过程

  • 你使用了哪些超出团队平均水平的或新的技能来完成了任务,带来了什么额外效果
  • 作为任务的负责人,你主动做了什么事情让这个任务完成得更好更快
  • 遇到的困难中,你怎样解决了他们。如果超出你的职责或能力范围,你是如何推动别人去解决的
  • 在团队合作过程中,你如何展现良好的沟通、谈判技巧令事情更好更快地落地
  • 你做了什么额外的工作让事情更快更好地完成了。例如使用了一种工具,本来1小时的事情,1分钟就做完了,且这种方法对以后的工作同样有效。

关于团队合作

  • 团队合作中是否有不顺畅的环节,你分析出来的核心问题在哪,你建议如何解决。
  • 做了什么整理性质的工作,对未来的工作有积极影响。例如写文档,重构优化
  • 为团队组织了什么活动?例如培训分享。还有组织吃饭、开会都算,团队氛围和谐了,工作就少矛盾,更畅快。
  • 帮助团队建立或引进了什么制度与工具,让工作流程更通畅便利

不能只提问题,不想解决方案。

关于自我提升

  • 在任务过程中,自己有什么成长,对以后开展工作有什么积极影响
  • 从同事、客户身上有学习到什么?
  • 自己利用闲余时间学习了什么,对开展工作有什么用。
  • 不要只收集好的。比起报喜不报忧,更乐意看到你的进步和反思。出现了什么错误,原因是什么,你做了什么措施来弥补以及如何避免下次再犯同一种错误
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